Начальник Производства
Н
 
     
 

Учет+Планирование/Мехобработка(ЧПУ)/Среднее

Третья компания специализируется на мехобработке, причем значительную часть парка станков составляют современные ЧПУ-станки, в т.ч. многошпиндельные.

В выпускаемой продукции присутствует как крупносерийная номенклатура, так и мелкосерийная и даже штучная.

Управленческий аппарат в компании небольшой, но достаточный для управления столь большим и сложным производством.

Перед внедрением

Внедрение программы на данном предприятии шло постепенно, так как было запущено в "экспериментальном режиме" - руководство не хотело делать ставку на программу до тех пор, пока окончательно не убедится в том, что оно соответствует всем требованиям.

Изначально учет велся в Excel, были сформированы огромные книги, которые были связаны сложными скриптами.

Этот подход работал, но имел ряд существенных проблем (подробнее об использовании Excel написано в разделе Аналоги).

Был ряд попыток создать (или найти) подходящее решение на базе 1С, однако ни одной фирме так и не удалось предложить ничего достойного, хотя попытки сотрудничества велись.

Внедрение

После того, как было доработано автоматическое планирование, эксперимент был переведен на следующий уровень - внедрение было получено зам. начальника производства, специалисту по ЧПУ, пользующимся большим авторитетом на данном предприятии и знающему его насквозь.

В отличии от первых двух предприятий с самого начала ставились весьма амбициозные задачи по подробности учета: в программе должны были вестись все варианты маршрутов со всеми нормами, все закрытия с точным временем, все доп. работы, простои и т.д.

Т.е. на основе получившейся базы данных можно было бы полностью восстановить всю историю предприятия, за исключением разве что инструмента и плановых ремонтов станков.

Достижение такой степени подробности оказалось довольно сложным делом, потребовавшим около двух лет.

Возникшие трудности и их решение

В числе проблем с которыми столкнулись оказалась неаккуратность при ведении учета мастерами, отчасти вызванная тем, что одна и та же продукция шла на разные заказы, существовала параллельно в разных партиях.

В результате закрывалось первое попавшееся, иногда неверно вводилось количество закрытого.

Потом начинались расхождения, приходилось делать ревизии, править задним числом не только ошибочный наряд, но и другие, связанные с ним, в которые ошибка попала "автоматически".

Для решения проблемы "человеческого фактора" был специально доработан блок работы с нарядами и сделаны специальные права доступа, которые бы "заставляли" мастеров ответственнее относится к ведению учета, однако эти меры были использованы лишь частично, т.к. не было четкой политической воли со стороны высшего руководства. Тем не менее даже частичное использование дало результат.

Данный случай показал, что исключительно "программными средствами" невозможно решить все вопросы, зачастую требуется принятие четких организационных мер, в виде прямых указов директора, премий и штрафов.

На сегодняшний день уровень учета, достигнутый на предприятии, является чрезвычайно высоким по российским меркам, что делает данное предприятие практически образцовым.

В программу заносятся все маршруты во всех их вариациях, все наряды (включая простои и доп. работы), скрупулезно ведется учет материалов (включая все деловые остатки, поступления, продажу материала), все заказы, списания, отгрузки, внешняя кооперация и т.д.

Все данные, вносимые в программу, используются затем для анализа производства, решения сложных задач по запуску заказов, при планировании, а также при решении тактических и стратегических вопросов управления производством и его развития.