Начальник Производства
Н
 
     
 

«Начальник Производства» и реальное предприятие

Программа построена по принципу максимальной гибкости, позволяя адаптировать ее для использования на практически любых современных отечественных производственных предприятиях, вне зависимости от их организационных структур. Подобная адаптация, являясь технически весьма простой (конфигурируются права доступа — кто, что имеет право делать) одновременно требует очень четкого понимания реальной структуры предприятия. Требуется в явной форме определить структуру взаимодействия между сотрудниками — кто, что делает; кто за что отвечает; кто, что, кого, как контролирует. Хотя для всех сотрудников очевидно, чем они занимаются, и чем занимаются люди, с которыми они непосредственно связаны, а начальство видит и понимает взаимоотношения между всеми сотрудниками, это понимание зачастую является интуитивным, в том смысле, что можно вспомнить, что этот занимается этим и этим, взаимодействует так-то с тем, а тот в свою очередь... Но редко кто прописывает всю эту схему взаимодействий (хотя бы приближенно), анализирует ее. Тем более никто не конструирует ее как единое целое. Структура складывается «сама», учитывая реальные потребности, имеющиеся кадры, производственный процесс, финансовые ограничения и т.д. Более того, структура постоянно эволюционирует, подстраиваясь под текущие обстоятельства.

Возникает вопрос, а как в этом случае внедрить программу? Можно выделить два крайних подхода. Первый — начать использовать программу, ни в чем не разбираясь и ничего не настраивая, просто дать указание каждому делать в ней то, что относится к сфере его компетенции, а потом уже по факту разбираться в программе и доводить учетную структуру до ума по мере того, как она будет проявляться. Второй вариант — расписать схему предприятия, разобраться со всеми функциями программы, определить четкие права и обязанности для каждого и затем начать внедрение. Оби эти крайности, как правило, приводят к негативному результату. Если ни в чем не разбираться, то с большой вероятностью никто ничего и не начнет делать, внедрение будет пробуксовывать. А если начать разрабатывать все очень точно, то это займет столько сил и времени, что вряд ли когда-то вообще завершится.

Как показывает практика, оптимальным является предварительное знакомство с программой на уровне заказы, наряды, склад материалов,..., можно получить сводки потребностей/фактических расходов..., вести табель... Т.е. нужно самое поверхностное знакомство с программой и нужна весьма примерная схема всего предприятия, которую можно как представить у себя в голове (что не очень удобно), так и нарисовать на листе бумаге или в компьютере.

Ниже мы приводим пример, как можно это сделать, по аналогии с которым, будет проще представить схему для собственного предприятия.


Предположим, что у нас есть небольшая фирма, в которой есть:

  1. Начальник производства;
  2. Мастер;
  3. Снабженец;
  4. Технолог;
  5. Специалист по внешней кооперации (ВК).

До внедрения программы существовала следующая схема:

На предприятие поступает заказ.

Технолог занимается предварительной технологической проработкой — создает маршрутные карты и производит расчет по заказу (потребность в материалах, состав изделий и т.д.).

Начальник производства занимается тем, что проверяет работу технолога, отдает распоряжения о начале работ по заказу, выдает задания мастеру и специалисту по внешней кооперации, контролирует их работу.

Снабженец на основании полученной от технолога информации, просмотрев склад, закупает материалы.

Мастер выдает задания рабочим, учитывает что сделано, сколько материалов взято со склада. Остатки продолжают лежать в цеху до того, как им не найдется применение. Он же ведет табель.

Специалист по ВК заказывает на стороне выполнение работ, увозит, привозит, учитывает выполненные работы, включая расценки.

Выполненная продукция отгружается заказчику.


Немного изучив программу, становится известно, что в ней есть:

  1. Заказы;
  2. Техкарты, содержащие информацию о маршрутах (последовательность технологических операций), размерах и материалах заготовок для деталей и спецификациях для сборок;
  3. Средства для расчета потребностей на заказ и для анализа фактических затрат;
  4. Наряды;
  5. Заказы Внешней кооперации;
  6. Склад материалов;
  7. Средства для совместного анализа заказов;
  8. Табель.

(Кроме того, в программе есть еще много чего, а также есть еще модуль оперативного планирования и модуль снабжения, но от их закупки принято решение отказаться, так как предприятие маленькое).

Поскольку учет до этого велся слабо, а программа позволяет не только хранить и просматривать информацию, но еще и проводить расчеты, то схема работы предприятия немного изменится.

Примерная схема с использованием программы:

На предприятие поступает заказ.

Начальник производства заносит данные о заказе и его позициях (наименование, номер чертежа, количество), и просит технолога провести технологическую проработку заказа.

Технолог составляет маршруты (операции и нормы времени), прописывает заготовки для деталей и спецификации для сборок. Раньше ему пришлось бы еще рассчитать, сколько каких ДСЕ входит в заказ, суммировать потребности в материалах и т.д. Но теперь это делает программа, так что его работа окончена.

Начальник производства открывает спецификацию заказа, отображаемую в виде дерева, проверяет все техкарты, нажимает на кнопку запуск и, разом создаются учетные карточки для всех партий заказа.

При этом заказ также проверяет снабженец. Он смотрит, что требуется на заказ, достаточно ли на данный момент материала на складе, нужно ли что закупить для других заказов. Осуществляет закупку и заносит информацию о поступивших материалах в программу.

Начальник производства открывает сделанный программой расчет трудоемкости заказа и с учетом других заказов определяет его срочность. На основании данных о партиях (что нужно сделать, какие операции выполнены, что нужно выполнить), он формирует наряды.

Мастер эти наряды печатает, выдает рабочим, затем отмечает что выполнено за какое время, а также учитывает, какие материалы он брал со склада и какие остатки остались. Остатки по-прежнему лежат в цеху, но теперь снабженец четко видит, что там есть. Кроме того, мастер каждый вечер заполняет табель.

Специалист по ВК тоже отслеживает ход выполнения работ на предприятии и без напоминания начальника производства формирует заказы и выполняет их, занося сведения об этом в программу.

Когда продукция выполнена начальник производства списывает ее на заказ, при этом карточки партий уходят в архив и исчезают из общего списка текущих партий.

Казалось бы можно закончить, но поскольку вся информация уже находится в программе, начальник производства, по выполнению заказа, полуавтоматически формирует отчет для бухгалтерии и директора, скидывая в таблицу Excel сводки о фактических затратах, материалах использованных для выполнения заказа, затраченном рабочем времени, внешней кооперации и т.п. составляемые программой.

Также в конце месяца у него получается сводка на каждого рабочего, чем он занимался, сколько работал, сколько болел и, возможно, набор специальных пометок, почему все это происходило. На основании этой информации он может легко принять решение о назначении премий и штрафов и общем размере зарплаты для конкретного рабочего.

Проще стало и специалисту по внешней кооперации, теперь он тут же может просмотреть, какие ДСЕ находятся «на руках» у какого подрядчика, получить сводку всех внешних операций, которые можно уже начинать делать и т.д.

Рис. 1 Схема использования программы

Рис. 1 Схема использования программы

Что же получила компания, перейдя на использование программы?

Вспомним ситуацию, которая была до этого. Технолог должен был наполовину вручную провести множество расчетов (где изредка возникали небольшие, но иногда довольно неприятные ошибки), затем начинался выпуск продукции. При этом иногда забывали вовремя начать что-то делать, либо забывали продолжить после того, как были вынуждены прерваться на новый заказ (списка партий ведь никто не вел). Склад велся весьма условно, периодически закупалось слишком много материала. Потом он тратился, но ведь это подвисшие деньги и, учитывая цены на металл, не такие уж и маленькие. При этом, не привыкшие доверять данным склада сотрудники все время бегали посмотреть есть ли там какой-то материал или нет, тратя в итоге на это довольно много времени. Поскольку специалист по внешней кооперации не всегда был в курсе того, что уже можно проводить какие-то операции, то подготовленные детали могли пролежать в цеху некоторое время, прежде чем спохватывался начальник производства. Учет выполнения работ велся весьма условно, поэтому расчет реальных затрат на заказ никогда нормально не проводился, бухгалтерия сама выдумывала в своей отчетности сколько, куда, чего ушло и т.д. Отчасти это вело к не совсем сбалансированным ценам, когда некоторые заказы оказывались очень выгодными (правда, уже вызывали недовольство заказчиков), а другие почти убыточными из-за изменившихся цен на металл или внешнюю кооперацию. Толком это было не посчитать, но производство всегда оставалось прибыльным, так что директор особо и не переживал. Ему куда больше не нравилось, что производство было совершенно непрозрачно и чтобы хоть как-то его контролировать требовалось постоянно вникать во все детали, все держать в голове, и все равно этого было мало.

После внедрения программы ситуация поменялась. Производство стало прозрачным, достаточно просто бегло взглянуть на таблицу партий, где отображено все производство, чтобы по цветам определить что в какой стадии находится (даже если не использовать специальные инструменты, которые в программе есть). Все сотрудники стали получать всю информацию необходимую для их работы, теперь стало не нужно бежать на склад, чтобы выяснить, что там есть кусок нужной длины, рыскать по цеху в поисках нужных деталей, чтобы понять на какой они стадии и т.д. Излишние расчеты были сняты со всех сотрудников, при этом программа предложила множество отчетов и выборок, упрощающих их работу. Конечно, не все коту масленица, теперь надо ежедневно вносить пусть и небольшой, но объем данных в программу, причем приходится быть внимательным, так как мало того, что этой информацией будут пользоваться другие, так еще и при введении неверной информации возникнут нестыковки и придется проводить миниревизию, что тоже требует времени. Были проблемы и со своевременностью учета, но производство со временем стало более дисциплинированным и эффективным.

P.S.

Стоит отметить, что хотя вначале и говорилось о том, что программа конфигурируется правами доступа пользователей, читатель уже, вероятно, понял, что в ряде случаев (скажем, в указанном выше примере), можно вообще не настраивать программу, не запрещать никому ничего и это нормально. Особенно для небольших компаний. Главное — это наладить учет, определить, кто и какие данные вносит, кто за что отвечает, а программа просто будет помогать, выполняя свои функции.